人人都有得到别人认可和赏识的欲望，不论他是谁，无一例外。在工作中，这种欲望一旦得到满足，员工的才能就能最大限度地得到施展，潜能就能最大限度地得到发挥。管理者要想达到这一激励目标，往往只需做一件很简单的事：及时对员工的工作给予正面表扬和评价。
为什么要用“及时”来强调正面表扬和评价呢？
这是因为，管理者给予激励的时间愈接近行为改善的时间，影响就愈大，反之就愈小。例如，某位员工今天9点达到你的要求，你在9点10分给予的正面回馈，会比今晚5点或明天的影响更大。你若
在一个星期甚至几周后才给予表扬，那名员工的优秀行为便很难维持。同时，给予正面表扬和评价，也是一种对员工行为的反馈。及时的反馈，可以让员工通过了解反馈信息，及时对自己的行为进行调节。巩固、发扬好的，克服、避免不好的，有利于提高员工的工作绩效，加大激励力度。
为什么要用“简单”来描述正面表扬和评价呢？
因为肯定工作成绩并不需要大张旗鼓。一些简单的、可以将肯定与鼓励结合起来的短语，即能履行好这项工作。如：“你的工作真出色”“我感谢你对这项工作所做的所有努力”“了不起”，等等。密苏里广播电视设备厂的代理总裁和总经理乔治·威勒说过：“当一个雇员极其出色地完成一件工作，或为节约资金和削减消费提出一个很好的建议，我就会来到他的生产线上，当着所有同伴的面说：＇万分感谢，贝尔，我真为你感到骄傲。＇仅仅一句话，他就会比以前更努力地工作。每个人都是如此，人人都需要这样的 蜜汁。”
因此，优秀的教练型管理者在实施激励措施时，纷纷将“及时对员工的工作给予正面表扬和评价”放在第一位。早期的美国福克斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一台能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常妙，非常高兴，立即琢磨起怎样给予奖励。他翻遍了办公室的所有抽屉，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉。无独有偶，美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅重的袋装水果送给一位推销员，以鼓励他的优秀表现。他们之所以这样做，是因为他们清晰地知道，对于员工来说，在取得成绩后，最想得到的就是上司对他的表扬与鼓励。这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而自动自发，释放出自身潜在的能量，努力奋斗在工作岗位上。
有实验表明，当管理者以公开的形式正面表扬和评价员工的成绩时，他们的工作效率能提高90％；私下的正面表扬和评价虽不及公开效果好，但工作效率仍有75％的提高。
威尔逊在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店的经理开会。在举行会议时，威尔逊通常会发表半个小时的讲话，让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏天，由于市场疲软，威尔逊的几家超市业绩持续低迷。某星期初，威尔逊收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理，表扬他们工作有方。威尔逊表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。威尔逊的话音刚落，一位超市经理便主动站起来发言。他向威尔逊表示，他打算在超市实行一些新政策，力求在下一个季度获得更多利润。随后，其他超市的经理也相继发言，表明自己的决心和解决方法，这在以前是从来没有的。以前开会，都是威尔逊在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使威尔逊不需要问问题，他们便主动让问题浮出水面，并想方法去解决它。这一良好结果是威尔逊始料不及的。
威尔逊的成功激励，也给现代管理者上了很重要的一课：让“正面表扬和评价”产生激励效果，并非一定要针对出色的成绩。哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬的评价，同样也可以让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其激励程度丝毫不亚于前者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样：对一些小成就的及
时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成绩有多么小，优秀的教练型管理者都会大方地给予正面表扬和评价，肯定他们的员工。
戴尔·卡耐基曾这样说过，当我们想改变别人时，为什么不用赞扬来代替责备呢？纵然下属只有一点点进步，我们也应该赞扬他。因为，那才能激励他不断地改进自己。
尽管如此，在很多管理者的管理方案中，“及时对员工的工作给予正面表扬和评价”这个激励措施仍是个空白。他们认为对员工成就和能力的认可，只需通过奖金表达出来就可以了。殊不知，冷冰冰的奖金是必需的，但绝对替代不了“正面表扬和评价”。比如，当你夸奖你的秘书打字技术提高了很多时，就会发现以后文件打错的地方很少，信件发得也会更快。如果你给予她的是一份奖金，然后命令她参照着现在的样子工作，那么她的出色表现只不过是昙花一现。因为奖金的主动权在你，让她做好工作的主动权也在你，而事实是，没人喜欢处于被动地位。
有些管理者拒绝给予“正面表扬和评价”，是因为他们深感表扬一个人很困难，如果强令他们实施，他们就会抱怨，下属身上根本没有值得表扬的“闪光点”，无从下口。这实在难以让人赞同。世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光的地方，一切取决于管理者是否愿意去发现。只要管理者愿意，总能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。密苏里·路易斯大街的时髦发廊经理卡拉埃文斯，以亲身经历举例说：“例如，你可以说，你为那位难侍候的顾客作了解释，真是好极了；珍·爱丽丝，你昨天主动留下来整理信件，谢 谢你·....”
要想让“正面表扬和评价”发挥应有的激励作用，最有效最普遍的方式有两种：一种是面对面，最在受表扬者未曾预料的情况下进行；另一种是在一次众目所归的领奖仪式中进行。除此以外，管理者还可根据自身实际创造一些新方式给予肯定。在玛丽·凯化妆品公司，当销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽·凯就会“特意铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都被像对待皇亲国戚那样对待。”1983年，玛丽·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元。这一成绩的获得，销售主任们无疑立下了汗马功劳。为了表扬有功者，玛丽·凯让手下人把比销售主任本人还要大的照片挂在总部大楼的前厅，极大地唤起了销售主任们的荣誉感和自豪感。同时，她还创办了一个月刊，并为这个月刊起名为《表扬》。玛丽·凯通过这些方式充分肯定了员工的成就，让员工知道，自己对公司来说是多么重要，以此激励他们自动自发，主动进取，力求在新的一天有更加上乘的表现。