1）产品研究与开发：竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适应，行业离开萌芽阶段，产量缓慢增长，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。如IBM和苹果公司，虽花同样多钱开发个人计算机，但对前者微不足道，而对后者有很大影响。
2）制造过程：评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性；在成熟期，则是成品和可靠性。
3）采购：外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。关键问题依赖于所购物品的性质，对于原材料，对手是否有长期合同？对于劳动力（国内、外；有技能的和非技术性的）如何组织？策略?在哪里购买了何种产品及购买条件（数量、价格）？
4）市场。对手如何选择目标市场、满足顾客需要，了解其销量、产品组合、广告费用、促销项目等，尤其是：主要的市场计划，各要素之间的互相适应，为目前、潜在顾客做些什么。
5）销售渠道：竞争对手销售渠道的成本、规模、质量。一些特殊行业，不仅要评价竞争对手销售渠道对顾客需求的敏感性，而且要评价其零售商和销售人员的专业知识水平。
6）服务：细心评价对手在维修、服务、培训、零配件的适用性等方面，为顾客提供优质服务的能力和意向。
7）财务管理：对手对现有资产、债券和红利的管理方式。
8）个性和文化：通过了解其个性和文化，不仅有助于了解对手的思维方式，而且有助于更好预测将来的动向和反应。企业应努力使抗衡向有利于自己企业的方向转化。把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看出行业内的抗衡。
（2）竞争对手的选择：竞争对手不止一个时，是四面出击，还是利用其中某些对手或防范另一类对手？
大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以采取增强竞争优势；改善当前的产业结构；协助市场开发；扼制进入；加强而不是削弱企业的竞争地位等方法实现企业战略。这样做有助于实现自身
战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。
（三）替代的威胁
所有产业都面临替代的威胁。有的是经济因素，如人造革代替皮革，人造蟹肉代替天然蟹；有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革、人造蟹肉；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。
由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家企业且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密