财务管理目标是企业进行财务活动所要达到的银本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。目前、最具代表性的财务管理目标主要有以下几种:
一、利润最大化
利润是企业一定时期的收人补偿成本费用后的余额，是衡量企业经济效益和社会效益的重要指标。一方面，在市场竞争环境下，利润水平较高的企业可以在资本市场占据更有利的竞争位置、进而为企业获取更多的资源另一方面，利润又是企业补偿资本的重要来源，企业通过留存部分利润实现资本增资和扩大生产规模。
利润最大化虽然可以作为财务管理目标，但在实践中也存在一些难以解决的问题:（1）没有考虑资金的时间价值。比如今年获利300万元和明年获利300万元显然对企业的影响是不同的。
（2）没有考虑风险问题。在复杂的市场经济条件下忽视获利与风险并存可能会导致企业管理当局不顾风险大小而日追求利润最大化。例如，两家企业年初都投人10万元，本年也都获利1万元，其中，一家企业获利为现金形式，而另一家企业的获利则为应收账款。如果不考虑风险大小，就难以正确地判断哪一家更符合企业的日标。
（3）没有反映创造的利润与投入资本之间的关系。比如，同样获得10万元的利润，一家企业投人资本100万元，而另一家企业则投入200万元，若不与投入的资本额相联系，就难以判断哪家企业的效益更好。
（4）可能导致企业短期财务决策倾向影响企业长远发展。追求利润最大化很容易导致企业对自然资源采用“掠夺式经营”或对商业行为使用“一锤子买卖”等短期行为，以牺牲长期利益来换取短期利润的增加例如企业放弃战略发展性投资，一味地只顾使用现有设备而不注意其维护与更新，使设备的完好状态受到影响。这样做的结果是，虽然短期内能增加利润，丧失了长远持久的竞争力。更有甚者，为了多出利润以美化自已任期内的业绩拿到职奖励或达到其他目的、采取少提折旧、少摊各种费用损失、多计收入或收益等手段，使企业形成虚盈实亏的有害局面。
二、股东财富最大化
以股东财富最大化作为财务管理目标，是近来较为流行的一种观点。在股份制经济条件下，股东财高由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面来决定在股票数量一定的前提下当股票价格最高时，股东财富也就达到了最大化。所以股东财富最大化，又演变为股票价格最大化。
以股东财富最大化作为财务管理目标存在以下一些缺点:
（1）通常只适用于上市公司，非上市公司难以应用；
（2）股价受众多因影响，不能完全准确地反映企业财务管理状况
（3）它更多的是强调股东利益，而对其他相关者的利益重视不够。
三、企业价值最大化
企业价值是指企业能在市场上实现的价值，即企业资产未来预期现金流的现值（该现值是以资金的时间价值为基础对未来现金流量进行折现计算得出的），而并非企业的账面价值总额该目标要求企业应采用最优财务政策，充分考虑资金的时间价值、风险与报酬的关系
在保证企业长期稳定发展的基础上，满足各方利益关系，只有这样，才能使企业总价值达到最大。
以企业价值最大化作为财务管理目标，具有以下一些优点:
（1）考总了资金的时间价值；
（2）考虑了风险与报酬的关系；
（3）克服了企业在追求利润上的短期行为因为不仅过去和目前的利润会影响企业的价值，而且预期未来现金性利润的多少对业价值的影响将更大；
（4）用价值代替价格，克服了外界市场因素的过多于扰，有效地规了企业的短期行为。但该目标也存在以下一些缺点:
（1）过于理论化，不易操作。
（2）对于非上市公司而言，只有对企业进行专门的评估才能确定其价值；而在评估企业价值时，由于受评估标准和评估方式的影响，很难做到客观、准确。
四、相关者利益最大化
在市场经济中，企业的理财主体更加细化和多元化。股东作为企业所有，在企业中承担着最大的权利、义务、风险和报酬，但是权人、员工、企业经营者、客户、供应商和政府也要承扣相应风险。因此，在确定企业财务管理目标时，不能忽视这些相关利益群体的利益。在衡量相关者利益时，股东的评价指标可以使用股票市价；债权人可以寻求风险最小、利息最大；工人可以确保工资福利；政府可考虑社会效益等。
相关者利益最大化目标的具体内容见图1-2
可见，以关者利益最大化为目标，站在企业的角度进行投资研究，避免只站在股东的角度进行投资可能导致的一系列问题、有利于企业长期稳定发展。由于兼顾了企业、股东、政府、客户等多力面的利益，也就是将企业财富这块“蛋糕”做到最大的同时，确保每个利益主体所分得的“蛋糕”也最多，有利于实现企业经济效益和社会效益的统一。
预算系统工具对企业做好预算有哪些帮助？
预算的开展容易对哪些现存的管理工具和管理模式产生影响？
一般企业实施预算分为几个阶段才能达到期望的效果？
如何避免预算的负面影响？
【案例思考】
预算究竟是财务负责人的事还是公司负责人的事？对此，不同的公司、不同的领导有完全不同的看法，大部分公司将预算看作财务的事情，因此，这些企业也很难真正建立起职业化管理的体制。
宁高宁是原华润、中粮的负责人，他对财务非常精通，在公司内部倡导以财务为核心来管理企业，他对预算的看法代表了管理人员更高层次上对预算的思考。他的观点对于理解什么是预算以及预算的作用有很重要的参考意义。以下是他关于预算的一些观点:
预算应该是战略性的思考的过程，而不是一个简单的凑数的过程。
预算应该是自身进步的工作计划，不是一个上交的作业，应该将它当事来干，而不是交作业。
预算是管理团队的共同工作，不是某一个人或者财务部的工作，财务部无非是将大家提供的数据用财务的方式汇总起来，写出来而已，其实是该做多少、该卖多少能卖多少、能生产多少、能上什么东西，是大家思考的，写出来不写出来，是财务部写还是书写都无所谓。做预算最怕的就是没有引起企业对行业的真正思考，而是简单地凑个数就开始工作了，结果忘了方向，忘了下一步走到哪儿去了。
即使完成了预算指标，也可能不是按照企业的方向去完成的，也就是说，今年定了多少收入，结果你将收入完成了，那不一定是与企业的战略方向一致的，因为很可能你们主推的是A产品，结果A产品今年没做好，将B产品做了，B产品本来是要淘汰的，结果任务完成了，但是离战略越来越远了，那是不行的。如果不能主动建立企业的战略，在产业建立企业的战略和行业地位，企业可能就会失发展机遇，失去竞争力。
应该将预算作为工具，而不是将预算作为来缚自己与公司谈判的一种过程，这是对预算的正确看法。