在企业中，当员工创造出优秀的业绩，表现出突出的能力，并且这种能力足以胜任某个管理职位时，企业有必要对其进行一项特别的激励—晋升激励。相应地，当员工表现糟糕、业绩令人失望时，企业也有必要对其进行一项特别的处罚——降职处罚。在晋升与降职之间，优秀的人才有机会凸显出来，从而获得展示才能的舞台。降职的管理者也会产生危机意识，从而知耻而后勇，这样整个企业的员工就会变得充满活力。
把晋升和降职纳入奖惩制度，就如同在水池中加入了增氧机，原本一潭死水的水池，也能变成活水，水中充满了养分，水中的鱼儿才可以快活地游来游去。根据年度绩效考核成绩，决定人才的晋升与降职，可以大大激发企业人才的积极性，使大家积极争先，勇创佳绩。
在通用电气公司，提高工资和晋升职务与绩效考核是紧密结合的。通用公司的职员每年经过考核后，由低到高确定为五个等级。最高等级的员工将获得越级提拔，中间两个等级的员工将获得职务或工资上的提升。对待两个较低等级的人员，通用公司不是简单地辞退了事，而是先搞清楚他们业绩不好的原因，然后再给他们6个月的改进机会。
在改进工作期间，公司会将这类人员分三种情况处理:第一种处理方式是重新分配工作，把他们安排到最能发挥自身优势的岗位上；第二种处理方式是减少他们原承担的责任，降级使用；第三种处理方式是直接解雇。
晋升激励不只是职位的提升和薪酬的提高，相应的权责也会更大。因此，胜任力是晋升时要重点考虑的问题，如果员工无法胜任原职位，那么就应该将其降职，让能够胜任的人担任。
值得注意的是，升职降职看似简单，实则有很多要注意的地方:
1.人才晋升看业绩，更要看领导能力
当某个员工在工作中创造出优秀业绩后，企业在打算晋升该员工时，不能只看其专业能力和所取得的业绩，更应该看他是否具备职位所需要的领导能力。因为获得晋升的员工，将成为某个部门的领导者，其领导能力如何直接关系到部门的业绩。如果员工只有专业能力，缺少领导能力，那么作为部门领导者，他就很容易陷入彼得原理的误区。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中，由于习惯于对在某个级别上称职的人员进行职务提拔，因而员工总是趋向于被晋升到其不称职的级别。
举个简单的例子，一名教授在专业领域内发表了多篇优秀的论文，之后被晋升为校长，但他并不具备担任校长的管理能力，因而感到力不从心；一名优秀运动员荣誉贯身，在退役后被提拔为体育部门的主管，但在职位上他毫无作为。
为了防止晋升带来“不胜任”、“不称职”的现象，企业在决定提拔某位员工时，不能只看其业绩，还应看他是否具备领导力，这是担任管理者必不可少的素质。那么，什么是领导力，又该如何评判一个员工是否具有领导力呢？
美国前国务卿基辛格说:“领导就是要带领人们从他们现在的地方，去他们还没到过的地方。”美国领导力发展中心创始人赫塞说:“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。”
基层领导力源于自我驱动。对于普通员工来说，培养领导力重在“修身”。一个具有领导力潜质的员工至少要具备四种能力:内驱力、沟通力、行动力、专业力。中层领导力来自角色转换需求，一个具有中层领导力潜质的员工也要至少具备四种能力:团队凝聚力、组织塑造力、跨界协作力和目标执行力。
2.在提拔员工之前加个“试用期”
晋升作为一种激励策略，在具体的实施中，应该充分利用“试用期”来考察员工是否具备胜任某个更高职位的能力比如，给他安排一些与要晋升的职位相对应的工作，考察一下员工的能力。
卡罗·道恩斯进入美国通用汽车公司（前身杜兰特汽车公司）半年后，想知道公司总裁杜兰特先生对他的评价。于是，他写了一封信给杜兰特，并表达出希望获得更重要职位的想法。杜兰特暗中了解了道恩斯的工作业绩，打算提拔他，但是在这之前，他给道恩斯布置了一项任务监督新厂机器的安装工作。
道恩斯没有这方面工作的经验，但他还是接受了任务，并通过个人努力圆满完成了这项任务。道恩斯的表现深得杜兰特的欣赏，很自然他获得了职位上的提拔被晋升为总经理，年薪是原来的10倍。
在晋升员工之前加个试用期，我们把这个试用期称为“非正式晋升”，即不正式授予职务，但让员工负责该职务应负责的工作，承担该职务应承担的责任，目的是考察员工在这个期限内的表现，以检验员工是否具备相应的能力。
3.搞清楚为什么要对员工进行降职处理
如果我问:“为什么要对员工进行降职处理？”很多管理者可能会说:因为员工的业绩太糟糕了。”如果我再问:“为什么员工的业绩会糟糕呢？”可能很多管理者回答不出来。事实上，这恰恰是管理者在决定实行降职处罚之前应思考的问题。
员工业绩糟糕，是出于某种人力控制范围以外的原因导致的？还是这名员工之前被越级提拔了？决定实行降职处罚时，是出于员工的态度问题，还是出于员工的业绩问题。根据不同的原因企业应采取不同类型的处理方法，只有这样才能避免降职给员工带来的打击。
4.做好降职员工的情绪安抚工作
企业内部的各职位是相对固定的，有人晋升，就相应地有人要降职。被降职发生在任何人身上，都是一件不幸的事情。当管理者被降职后，优秀的下属成了他的上司，这会让他难以接受，很可能产生情绪上的波动，影响正常的工作。甚至激起嫉妒和仇视心理，与新上任的管理者对着干。
为了避免出现这种情况，高层在降职处罚某个管理者之后，一定要做好情绪安抚工作，让他认识到自己工作上的不足，要求他配合新上司做好工作，并且做好相应的监督工作。若发现有拆台行为，要对其施以更严厉的处罚。