苏艾集团总经理苏艾最近碰到了事业发展中的一个难题。2000年，苏艾一手创办了苏艾集团，公司坐落于华东地区一个著名化工园区主要从事化工原材料的研发、生产与销售。苏艾本人本科和硕士均主修化工专业，并且依靠自己的努力攻下了管理学硕士学位。在创业的10年时间里，依靠敏锐的市场觉，苏艾带领己的团队在行业内取得了优异的成绩，是近年随着整个市场容量不断扩大，行业竞争日趋激烈。和创业之初比较，苏艾集团的发展明显变慢了而问题的症结就在于近年研发部门的人员流失问题。
自成立之初，苏艾就一直注重吸引优秀人才也一直密切关注市场的变化。苏艾深知企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。因此，他不断引进人才，包括很多有经验的“海归”博士和硕士，但在不断引进人才的同时，公司有经验的人才却纷纷流失。
问题是什么呢？苏艾想找出事情的真相，为此他进行了大面积的调查和公司暗访。经过3个月的调查，苏艾发现了一些问题如在研发部，苏艾看到研发人员只对自己开发的产品负责，对其他事情毫无兴趣。他们不管行政部门颁布的条例，也不会配合人力资源部进行职位分析，因为他们说“那不是我们的事情，况且‘职位
说明书’没有说我有这一项工作职责。老板也不会为我的劳动埋单。其次，很多老员工不愿意共享经验，他们专注于自己手头的工作，不问公司的管理，也不愿意实施公司的“导师制”计划，基本上各行其是。而这批人却是公司的技术骨干，每一名员工离职都给公司带来重大创伤。令苏艾更惊奇的是，在研发部，公司想发展的产品没有人开发，难度大销售量小的产品也没有人开发。所以，新进研发人员只能自己摸索，从头做起，浪费大量时间和试验材料，错失良机。研发部门是从事化工原材料行业公司的“心脏”部门，而出现这样的问题，公司的业绩下降是可想而知的。正如苏艾所想，如果这样还不出问题，对苏艾的潜在的威胁会更大。
苏艾找来了入力资源部经理金磊讨论此事金磊说出了问题的原因，原来公司成立之初，苏艾为了使公司的岗位设置科学合理，所以确立公司的发展路线是研发、生产与销售。苏艾找到了上海一家管理咨询公司进行公司的职位设计。当初第三方职位设计在征求苏艾意见后，将公司的职位按照机械型职位、激励型职位、生物型职位、知觉运动型职位分类后进行设计同时，公司的职位说明书也严格按照职位设计进行职位描述。本来这套体系设计之初运作良好，而且也深得公司员工的喜爱，这套体系使他们知道“自进入公司的大门后便知道自己要做什么了”。特别是研发部的员工，该职位设计明确了他们的研发职责后，省去了他们去做其他琐碎事情的时间，可以集中精力搞研发。公司正是在这个职位体系的支撑下取得了骄人的业绩。但随着公司的发展和管理的精细化很多细节的问题凸显出来了。比如，最明显的就是研发部门是典型的“激励型职位”，而这个职位的员工需要通过较长时间培训后才能填补进去，但是自从公司实行“导师制”后，缩短了培训的时间，让老员工去带新员工进行研发。而原先的职位说明并没有这一项内容，公司虽然发了通知，也进行了管理上的沟通，但是，很明显，大部分员工认为这是给自己增添了负担。更致命的是，公司没有为员工的劳动“埋单”苏艾一直集中在公司的发展上面，公司的薪方案侧重于把人员绩效和产品研发水平、市场表现相关联，但基本的薪酬一直处于行业内中位线以下。这对于销售部门来说是好事但是，研发部门却深受其苦。金磊还列举了很多这样的问题。
苏艾示意金磊不要讲了。金磊知道，苏总已经意识到问题所在，现在需要的就是解决方案了。