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事业单位公共基础知识管理常识5000条:行为管理理论
2021/6/18 8:57:29     事业编考试网  浏览次数:                                字号:T | T
[ 导读 ] 最新公共基础知识管理知识。

事业单位公共基础知识管理常识5000条:行为管理理论
20世纪初,资本主义世界经济发展进入一个新的时期,生产规模扩大,社会化大生产程度提高,新技术成就广泛应用于工业部门,新兴工业不断出现。同时,资产阶级剥削工人加剧,阶级矛盾加深,工人运动进一步发展。在这种情况下,古典管理理论忽视人的因素、对职工采取自上而下的“管理”,已不能完全适应新的形势。一些管理学家和企业家也看到了古典管理理论的缺陷,他们从进一步提高劳动生产率的目的出发,开始进行有关新的管理理论和方法的研究。从20世纪20年代末到30年代初,产生了人际关系管理理论。
1)梅奥的人际关系理论
(1)霍桑试验研究。
梅奥(George Elton Mayo,1880-1949)是人际关系学说的创始人。他出生在澳大利亚,早年学医,后又学习心理学,曾任昆士兰大学讲师,讲授伦理学、哲学和逻辑学。他到美国
以后,执教于宾夕法尼亚大学的华登金融商业学院。1926年,在哈佛大学担任工业研究副教授。他的著作多是从工业文明的角度探讨社会问题。
1924年到1932年期间,梅奥应美国西方电器公司邀请在该公司设在芝加哥附近霍桑地区的工厂,参加了该厂进行的长达八年的试验。这是一项由国家研究委员会赞助的研究计划,共分四个阶段进行。
①工场照明试验。这阶段试验前后持续了两年半,目的是要证明工作环境和生产率之间有无直接的因果关系。在试验期间,研究人员曾对他们的试验计划屡次改进。但是,他们一直不能断定工场照明和产量之间是否确有某种关系。其中有个试验,他们将工人分为两组,一组为“试验组”,先后改变工场照明强度;另一组为“控制组”,照明始终持续不变。研究人员希望能由此测出照明强度变化后所发生的影响。可是,试验结果显示两组产量都大为增加,增加量几乎相等。这次试验得出两个主要结论:一是工场照明只是影响工人产量的因素之一,而不是一个十分重要的因素;二是影响产量的因素太多,而且难以控制,几乎任何一个因素都能影响试验。因此,照明对产量影响无法测试出来。后来,公司主管和另外几位哈佛研究人员参加进来,成立了新的小组,开始了第二阶段的试验工作。
②继电器装配试验室研究。为了能够更有效地控制影响工人生产的因素,将一小组工人独置于一个工作室,与别的工人避免接触。同时,研究人员还特别指定一个观察员,专责记录室内发生的一切,并且与工人保持友好的气氛。他们申明,此试验绝不是为了提高劳动定额,而只是为了研究各种不同的环境,然后了解什么样的环境最适合生产劳动,希望大家能像往常一样进行劳动。最初的四个月,先做了若干项初步的工作改变,例如,工作室房间小,灯光和通风好;小组人员不多,女王可以相互自由交谈,很快她们建立了比外面工作更为亲密的关系。观察员担任一部分督导工作,与小组工人建立了一种友好关系。接着,研究人员
又给小组安排了工作休息时间,以期了解工作休息对产量有些什么影响。他们发现生产量提高了。因此,他们得出了一个假定:工作间的休息,可以减轻疲劳,因而增加了产量。他们将这项研究更推进一步,将每天工作时数缩短,每周工作天数也缩短。其结果是,小组产量又增加了。但是,当这项措施取消,恢复了原来的情况后,产量却未减少。这表明,工作时间的减少并非产量增加的唯一因素。其中有几位研究人员做了一个假定,产量的增加与休息时间的安排或工作时间缩短并无关联,而是由于小组女工对于她们的工作集体产生了好感。可是进一步研究,这种好感又联系着什么呢?谁也回答不了这个问题。因此,他们提出各种假定。最后,大家注意力集中在其中一个假定上,即试验小组督导方法的改变、对工人态度的改善才导致了产量的增加。为了进一步研究这个假定,他们进行了第三阶段的试验。
③大规模访问研究。他们前后用两年多时间,对两万名工人做了调查。在访问中,起初是用“直接提问”的方式谈话,例如问管理工作和工作环境的问题。虽然他们向工人说明,谈话内容均将保密,但是工人的回答仍然有所戒心。之后改用“非直接提问”方式,甚至让工人自由选择话题。在这样的大规模访问中,研究人员收集到了有关工人态度的大量资料。经过分析,研究人员了解到,工人的劳动效果不但和他们在组织中的地位、身份有关,而且也与小组的其他人的影响有关。得到了这个结论后,为了进一步做系统的研究,试验又进入第四阶段的观察研究。
④观察研究。在这个小组中,共有三种不同的劳动力:线路工、焊接工、检验员。一个焊接工可以担任三个线路工交来的任务。这个小组共有九个线路工、三个焊接工、两个检验员。研究人员观察他们的劳动成果和行为表现,先后持续了六个月之久,发现下列三个问题:第一个问题:小组每个成员都有超过自己实际产量的能力。但是,他们既不干得太快,也不干得太慢,故意自行限制产量,大家“默契”地规定了非正式标准,谁也不去突破它。究其原因是,有的怕产量增加了,公司会提高定额标准;有的怕过分努力,可能会造成他们的失业;有的怕自己快了会令生产速度慢的同事难堪,使他们遭到领班的斥责。
第二个问题:试验小组工人对他们的领班、副领班、股长和小组织主管人等的态度不一样。对于小组长,大部分工人认为他们是小组长成员中的一员。对于股长,大家看他待遇高,觉得他有一点权威,但大家有意见,仍然可向他提出辩解。但副领班在场时,大家规规矩矩。当领班在面前时,大家更不敢越轨。这表明,主管地位升高,工人对他的顾及也随之增加了。第三个问题:研究人员注意到了一件有趣的事,在工作室的窗子问题上,反映了小组成员之间的关系。在工作室里,线路工人的位置最靠近窗子,因此开窗和关窗都由线路工负责。工人往往对开窗和关窗争论不休,从这类事情中足以看出他们之间有派别。例如,工人丙不同意开窗,有时甲就会挑拨,让乙去开窗,使乙和丙争吵,其他工人看热闹,为此大家感到高兴。还可以看到,这三组成员活动时,发现他们分成两个小圈子或“派别”。研究人员发现,“小集团”的形成不是因为工作不同形成的,而多少受了工作位置的影响。当然,也有人不属于任何一种小集团。为什么有的人不属于某个小集团呢?这是由于各种各样原因而被排除在外的。例如有的人过于自信,同其他人合不来;有的人爱向工头打小报告;有的人在检查工作中过于认真等,都是造成他们被排除在小集团之外的重要原因。因此,在小集团中,形成了这样几条纪律:你不能工作太多;你不能工作太少;你不得在工头面前打同事的小报告;你不得远离大家,孤芳自赏;也不得打官腔,找麻烦,即使你是检验员,你也不应该像一个检验员;你不得唠叨不休,自吹自擂,一心想领导大家。
(2)人际关系学说。
通过霍桑试验,梅奥等人提出了人际关系学说,其主要论点如下:
①职工是“社会人”。古典管理理论把人假设为“经济人”,他们只是为了追求高工资和良好的物理条件而工作的。因此,对职工只能用绝对的、集中的权力来管理。梅奥等人以霍桑试验的成果为根据,提出了与“经济人”观点不同的“社会人”观点。梅奥认为,人重要的是同别人合作;个人为保护其集团的地位而行动;人的思想和行为更多地由感情来引导。因此,试验表明,小组的合作和小组的情感超过了生产效率,工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率的第一位原因。
梅奥等认为,人是独特的社会动物,只有自己完全投入集体中,才能实现彻底的“自由”。工厂中的工人不是单纯追求金钱收入的,还有社会、心理方面的需要,这就是追求人与人之间的友情、安全感和受人尊重等。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会、心理方面来鼓励工人提高生产率。他们尖锐批评了当时的“工业社会”及其所产生的工业社会环境的某些方面,指出工业化破坏了促使社会团结的文化传统,造成了“社会解体”和“不愉快的个人”。他们认为,人们在感情上希望能够感到自己重要,并让别人承认自己的工作重要。工人们虽然也对自己收入多少感兴趣,但这不是他们关心的首要事情。有时更为重要的,是上司对待他们的态度。因此,对职工的新的激励重点必须放在社会、心理方面,以便人与人之间更好地合作并提高生产率。
②正式组织中存在着“非正式组织”。所谓正式组织,就是古典管理理论所指出的,为了有效地实现企业目标,规定组织各成员之间相互关系和职责范围的一定组织管理体系。它包括组织机构、方针政策、规划、章程等。古典管理理论所注意的只是人群组织中的一个方面。
但是,梅奥等指出,人是社会动物,人在共同工作的过程中必然要发生相互关系,形成非正式团体。在这些团体里,又形成了共同的感情,进而构成一个体系,这就是所谓的非正式组织。研究人员认为,非正式组织对工人起着两种作用:一是保护工人免受内部成员忽视所造成的损失,如生产的过多或过少;二是保护工人免受外部管理人员的干涉所造成的损失,如降低工资或提高产量标准。
梅奥等认为,不能把这种在正式组织中形成的非正式组织看成一种坏事,而必须看到它是必需的,它同正式组织相互依存,并对生产率的提高有很大的影响。非正式组织同正式组织有重要差别。正式组织往往以效率逻辑作为重要标准。所谓效率逻辑,就是为了提高效率,组织内各成员保持形式上的协作。非正式组织则以感情逻辑为重要标准。感情逻辑是指人群组织中非正式的行为标准,如对非正式团体的忠诚等。
单位中的正式组织固然涉及每一个成员,非正式组织也涉及每一个成员,即不仅工人中有非正式组织,管理人员和技术人员中也有非正式组织。效率逻辑在管理人员和技术人员中比在工人中占更重要的地位,而感情逻辑则在工人中比在管理人员和技术人员中占更重要的地位。所以,效率逻辑可以认为是“管理人员的逻辑”,感情逻辑可以认为是“工人的逻辑”。假如管理人员和技术人员只根据效率的逻辑来管理,而忽视了工人中感情的逻辑,就会使“管理人员的逻辑”和“工人的逻辑”发生冲突,从而影响生产率的提高和组织目标的实现。在采用传统管理理论进行管理时,这种冲突是经常发生的。解决这种冲突的办法是,梅奥认为,管理者要充分重视非正式组织的作用,主要在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作,充分发挥各自的作用,提高效率。非正式组织有助于这种协作,所以总的来讲利多弊少。
③新的领导能力在于提高职工的满足度。梅奥等人从上述关于“社会人”和“非正式组织”的观点出发,认为金钱或经济刺激对促进工人提高劳动生产率只起第二位的作用,起最重要作用的是工人的情绪和态度,即士气。而士气又同工人的满足度有关。这个满足在很大程度上是由社会地位决定的。他认为,一个人是否全心全意地为一个团体提供他的服务,在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的领班的感觉,金钱只是工人所需要满足的一部分。所以,所谓职工的满足度主要是指为获取安全和归属这些社会需求的满足度而言的。工人的满足度愈高,士气就愈高,劳动生产率也就愈高,而工人的满足度又依存于两个因素:一是工人的个人情况,即工人由于某段人生经历、家庭生活和社会生活所形成的个人态度;二是工作场所的情况,即工人相互之间或工人与上级之间的人际关系。
梅奥等认为,管理人员的新的领导能力在于要同时具备技术-经济的技能和人际关系的技能。管理工作满足效率的能力与满足工人感情的能力是不同的。所以,要对各级管理人员进行训练,他们才能学会了解人们的思想和行为,学会通过同工人交谈来了解其感情的技能、技巧,并提高他们平衡正式组织的经济需求和非正式组织的社会需求的能力。工人通过社会机构来取得别人的承认、安全感和满足感,从而愿意为达到组织的目的而合作并贡献其力量。这种新的领导能力就可以弥补古典管理理论的不足,解决劳资之间乃至工业社会的种种矛盾,提高劳动生产率。
新的领导能力,既然表现为能通过提高职工的满足度,提高职工的士气,最后达到提高生产率的目的,那就要转变管理方式,应该重视“人”的因素,采用以“人”为中心的管理方式,改变古典管理理论以“物”为中心的管理方式。梅奥的人际关系理论对行为科学的产生起到了重要作用。行为科学是研究人的行为的一门综合性科学。它研究人的行为产生的原因和影响行为的因素,其目的在于激发人的积极性、创造性,达到组织的目标。它的研究对象是探讨人的行为表现和发展的规律,以提高对人的行为的预测以及激发、引导和控制的能力。它运用心理学、社会学、社会人类学等学科的理论和自然科学的实验和观察方法,对于人的个体行为、群体行为、组织行为、领导行为进行研究。其中,比较有影响的、有代表性的理论有:马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素激励理论、弗鲁姆的期望理论、麦格雷戈的X理论和Y理论等。自霍桑试验以来,行为科学得到了广泛的传播,在当代发达的资本主义国家中被普遍重视。近几年来,行为科学发展的一个重要特点是,不仅注重基本理论研究,而且注重应用研究,特别在培训领导人的实践中起到了很大的作用。
2)行为科学
行为科学作为一种管理理论,开始于20世纪20年代末30年代初的霍桑试验,而它的真正发展却在20世纪50年代,其代表理论有以下四种:
①人类需要层次论。人类需要层次论的代表人物为马斯洛,他认为人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次,应针对不同的人对不同层次需求的追求使其得到相对满足。
②人性管理理论。人性管理理论即研究同企业管理有关的所谓“人性”问题。其代表人物有麦格雷戈,他提出了“X理论”“Y理论”。他认为人不是被动的,只要给予一定的外界条件就能激励和诱发人的能动性;阿吉里斯提出了“不成熟一成熟理论”,认为在人的个性发展方面,有一个从不成熟到成熟的连续发展过程,这意味着人的自我表现程度的加强等。③群体行为理论。群体行为理论研究企业中非正式组织以及人与人的关系问题,其代表理论有勒温提出的“团体力理论”,布雷德福提倡实行的“敏感性训练”,通过受训者在团体学习环境中的相互影响,使其更明确自己在团体组织中的地位和责任等。
④领导行为理论。领导行为理论研究企业中领导方式的问题。其代表人物有坦南鲍姆和沃伦·施密特,他们提出了“领导方式连续统一体理论”;利克特提出了“支持关系理论”;赫兹伯格提出了“双因素理论”;布莱克和莫顿提出了“管理方格图”。

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