管理者必须要做的事情是为组织设计这样一种管理文化：部门里的每个人都有机会发展。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。
在公司有明确的个人前途”是成功组织的一个重要指标。如果我们把一个组织看成一个有个人组成的社会团体，团体里的人们都互相信赖，都能畅所欲言，都能有机会发展，那么管理者是那种社团文化的设计者，他有责任创造那种氛围，并让那种文化得以不断地完善和发展。
高尔公司的运作原则是：公司可以不断尝试和失败，公司的员工如果要进行新的尝试，只要能对以下问题做肯定回答，也可以不必去征得任何人的允许。第一个问题是：“假如尝试成功了，它会对高尔公司有价值吗？”第二个问题是：“如果尝试失败了，高尔公司还能够生存下来吗？”这些原则就是对高尔公司员工的限制。先定目标，再按照自己的想法进行尝试是一种很好的办法，这种办法最后让高尔公司中不再有指望的四个部门也频频推出新产品。高尔公司的人只需想出一种自己乐于开发的、能赚钱的产品。只要他的想法新颖，而且可行，他甚至可以调动其他联合伙伴帮助他一起开发。当然，他也可以自己单独开发一个项 目。高尔公司的合作精神源自比尔·高尔在杜邦公司的工作经验，他作为科学家在杜邦公司干了很长一段时间，而且干得很开心。有一段日子，他被派去搞一个项目，这使得他有机会注意到了一种与众不同的现象。比尔·高尔做的项目叫铁伏龙工程。他干这个工程的时候，发现那里的员工工作都很拼命。他们情绪高涨，精神饱满，每天早上都早早地上了班。
工程结束后，比尔回到了原岗位，结果发现他对原来的工作是那么的缺乏热情，那么的不投人。所以，后来他创办高尔公司后，一直提倡合作精神，并致力于保留铁伏龙工程员工所表现的那种热情和创新精神。高尔公司洋溢着非凡的想像力和活力，那的确是非比寻常的。高尔公司为那些试图通过员工的活力、创新、和
热情谋取发展的企业提供了一个很好的范例。在成功的企业里面，员工没有时间玩权力游戏，没有时间勾心斗角，也没有功夫开那些毫无效率的例会。他们只是埋头工作，而且在每个月的财务报表中就能看到自己的成就。成功企业员工工作目的很明确，也很清楚自己的努力必将得到公平的回报，因此做起事来也是热火朝天，精神饱满，并且也充分地发挥自己的创造性，因为实际上他们是在为自己工作。他们这种企业文化不会自然产生的，需要不断摸索的过程。它需要企业领导不倦地努力，需要企业领导言传身教，需要企业领导敦促、鼓励所有员工要精神饱满、工作热情、敢于尝试、不怕错误。奖励一切有利企业发展的言行，并鼓励一切积极进取的精神。这样，企业文化就水到渠成了。
将文化观融入员工心灵用合适的文化观来引导员工的心灵，将使员工知悉自己的目标是什么，该干什么事。同时减少因为方向不一致造成的沟通成本。一个文化观被植根于员工心中的组织，管理者将非常轻松，因为员工知道那些事情是正确的，不需要管理者声明。所以管理者将文化观融入到员工的心灵中显得非常重要。但要将所有的事情以明确的公司文化观为准则并不容易。毕竟，要弄清并且遵守你的文化观，远比遵守规章制度困难得多。但对于那些试图弥补糟糕文化观所造成的损害的公司，它们需要付出异乎寻常的努力。
所以，如果你愿意花时间和精力来创造一个真实可信的文化观，将让你的公司大受裨益。将文化观融入员工心灵尽管不容易，但却是确实关系到管理员工和实现组织目标的顺利进 行的。
要让文化观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个步骤－雇用、业绩考评、奖励标准和晋升等。从员工初次面试到他离开公司，都应该随时提醒他，核心文化观是公司所有管理的根本。