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辞退概述
1.辞退管理的意义
在经济不景气时期，辞退员工常成为企业降低人工成本提高劳动生产率和企亚竞争力的重要手段。今天，辞退已不是“绩差”、“产”企业的专用名词，许多业绩好的企业也从组织长远发展的角度进行辞退员工。在企业管理中辞退员工已成为一种现代组织的标准做法，一种组织管理的规范和组织惯例，甚至成为组织文化的一个部分。
一般而言，辞退员工并不是简单地将员工从工资发放清单上清除而已，辞退员工是有成本的。辞退员工的成本包括对员工的补偿成本、重新招聘的成本、企业的短期调节成本以及对留任员工的心理影响等这些成本都会影响企业行为目标和企业效率。因此，企业在面临裁员时需要仔细考虑的问题是:裁员是唯一的解决办法吗？如何对战员对象进行筛选、确认？如何最大限度地减轻对留任员工和被裁员工的伤害？最佳的沟通途径是什么？
通常，正式辞退员工的费用要高于预算额。为确保企业利润最大化，避免辞退员工成本和负面影响过大，企业在面临辞退员工时，可以对一些辞退员工替代方案进行比较，例如:冻结人员的进入停止增加工资、停发奖金；不鼓励甚至限制加班；变更劳动合同；减薪；工作分享；减少工作日；停止带休假等额外福利。
辞退员工一方面可以降低成本，提高企业竞争力，另一方面也可能带来负面影响。为降低这些负面影响，企业在制订辞退员工方案时应注意以下问题:向员工传递正面、积极、公平的信息；辞退员工方案应有利于减轻在制定、实施雇佣决策时一线经理的压力；注意维持一种企业内外的融洽关系。在市场经济条件下，保持员工的合理流动，既有利于企业不断引进新的人才淘汰不合格员工，又可以强化现有员工的职业危机感，促使他们努力工作，提高工作效率。
（1）采取“最后行动”前已经进行正式警告。要保证在采取最后行动之前，已经与员工进行过正式的沟通。要让员工有一点心理准备，至少不感到突如其来。特别是对那些犯错误的员工要保证在采取最后行动之前已经经过了正式警告。
（2）有书面的“最后通牒”。仅仅有了正式的口头警告是不够的，还要有经过双方签字确认的书面警告，只有做到这些，公司才算具有了辞退这个或这些员工的资格。
（3）已经准备好离职核对单。书面的离职核对单可以告知员工他下一步应该到哪儿还钥匙、去哪儿交文件、怎样去财务部报销等这个书面离职通知单，能够帮助员工疏解紧张的心理，不会让他在失去工作的那一刻感到束手无策。
（4）更换安全密码。辞退员工后要马上更换公司的密码锁、门卡等，同时收回这些员工的钥匙等物件。
（5）提前设想离职员工可能会有的反应。要永远准备着应对被辞退员工可能马上或稍后会有的反应冲动或不理智行为，提前设想可能发生的情况，并做好相关的预防工作。
（6）准备好如何通知其他员工关于该员工的辞退消息。要事先想好怎样告诉其他部门那些留下来的员工关于这个员工被辞退的消息如果憋在自己心里不说，其他员工就会有可能传播不实的小道消息。
一般不要采用书面通知、海报、大字报那样的方式，最好召开一个非正式的类似聊天式的部门会议，借机把这个不好的消息告诉大家以避免造成群情激愤、胡乱议论的后果。3.临时性裁员的方法
临时性裁员是指暂时因为不需要这么多人工作就将其遣散，但是一旦有工作的时候会首先考虑把这些人再招回来。这种裁员的规则是先来后到。
临时性裁员还有其他备选方案，主要有以下三种:自动减薪、自动无薪休假和招聘临时工。如果所有人自动减薪，保证大家都有活干，这样就可以不裁员；也可以所有人无薪休假几个月或者是几个星期；还有一种方法就是能招临时工的时候不招长期工，因为临时工意味着随时可以解聘，所以在招聘的时候就要注意有的职位能用临时工的绝不用长期工，以免以后临时裁员的时候影响工作。招聘临时工是三种方法中最常用的一种。
（二）辞退面谈
1，辞退面谈现状
很多公司在员工由于各种原因离开时都进行离职面谈，通常由HR执行。一般来说，离职面谈的主要目的是收集关于工作和公司的一些信息，如哪些做得对还是不对。
离职面谈的前提是假设员工离开公司前是愿意说实话的，但是实际上可能存在员工利用这个机会打击报复某人，或隐藏事实只是因为不想找麻烦的情况。数据显示离职面谈时38％的员工将原因归为“工资福利”，只有4％归为“主管的原因”，但是18个月后再调查，就有24％怪罪于主管，只有12％归因于“工资福利＂.
由此可见，离职面谈存在一定的陷阱，所以，要想在离职面谈中挖掘到真正原因，就需要掌握高超的技巧.
2，辞退面谈的步骤
（1）计划。任何大小项目永远是开头的那一步计划最重要，辞退面谈也不例外。辞退面谈的计划要做好以下几点:
①至少一天前作计划。要至少提前一天做好周密的书面计划，这是对人力资源部和负责裁员的经理而言的，具体内容包括几点几分干什么，几点几分收钥匙，几点几分把公司的网络断了，等等.
②保证员工守约前往。
③不要在电话里通知员工。这是一定要遵守的一条，面对面地谈事情有利于良好沟通，电话里的沟通是最容易出错的。越敏感的话题、越严重的话题、越不好沟通的和很复杂的话题越要想办法面对面，电话沟通是千万要杜绝的。
④面谈中至少留10分钟时间通知员工。也就是不能拿起电话要求员工跑步前往人力资源部，这是不礼貌的。最好请员工半个小时后到人力资源部，为他提前做好准备，这样员工的心理压力就会比较小。
回避免周末、假日或者员工的重要纪念日通知员工。这一点是非常关键的，在周末、假日、员工生日、他父母的生日、结婚纪念日、孩子的生日这样的日子里最好不要辞退员工。这些个人信息在员工信息管理库中可以清楚地查到，管理人员一定要提前仔细考察，避免在那些员工认为很重要的日子里把他辞退，否则，只会带来强烈的抵触情绪。这一点很容易被忽略，一定要特别注意。
⑥使用自然的场所，尽量不要用经理办公室。辞退面谈时要尽量使用自然一点的场所，比如公司的咖啡厅或者公司里的会议室，但是不能有他人在场，尽量不要使用经理办公室。因为经理办公室一般都是方方正正的，很容易让人产生距离感，容易造成员工心理上的障碍。
①面谈前先准备好相关材料、事先准备好员工协议、人事档案和一切其他必需的文件。通知后经理要留一段时间以便员工有问题要问，这段时间能够使员工平复情绪。准备好急救中心和安全部门的电话，必要时请助理或秘书留心紧急情况的发生。1，职务分析
进行职务分析的日的是为了设计或编写测评情景、确立测评的核心内容，为创建评价维度奠定基础。任何测评活动，要想获得好的测评结果，深人全面的职务分析足第一步。因为不同的职务对担当该职务的人的性格、人际交往能力、思维决浙能力等素质的要求是不同的。通过全面分析拟任岗位对工作人员素质的要求，包括知识、能力、动机、态度、性格、气质、薪酬期望等，形成特定的岗位规范，就可以对该岗位的工作事项和对工作人员的资格条件的要求作出统一规定，包括岗位职责、知识要求、职业道德，能力要求、气质结构等。从素质结构中，就可以分辨哪些是主要的、次要的，哪些是必须避免、切忌的，然后对这些素质要求按重要程度进行排序、分类。这样，对拟聘职位就有了明确的界定，员工应该做什么、不该做什么、应该达到什么要求，都一目了然。通过全面而深入的分析，使组织充分了解了拟任职位的具体内容以及对工作人员的身心要求，为正确确定测评内容提供了科学依据。一般来说，职务分析要经过以下一些步骤:根据测评目的和工作要求，确定要调查的职位范围，制定调查提纲与计划；广泛收集拟任职位任职者的主要工作要求与工作内容素材；对调查结果进行多元统计分析，筛选主要工作项目，包括测评要素及其相对应的测评标志；对筛选出的主要测评项目进行测试和专家咨询，以保证人事测评指标的质量。
2，材料收集与筛选
测评内容的确定是以测评目的与所测评的对象为依据的:考核性测评内容要求越广越好，而诊断性测评内容一般要求精细和具有针对性，区分性测评要求把那些变化较大、较灵活的问题作为测评内容。要确定测评内容，就要先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素，然后根据测评目的与职位要求进行筛选。在经过职务分析、了解了拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能、素质后，应尽量全面收集拟任岗位的相关资料、案例，所收集的材料应该能够充分代表拟任岗位的特点，然后对收集到的所有原始材料进行甄选、筛选，选出难度适中、内容合适、典型性和现实性均较好的材料作为演讲题目设计的原始资料。这里需要注意的是材料的来源要尽可能丰富，这样的测量内容不至于偏颇，并能提高题目的代表性。其次是材料要有普遍性，要保证所有的施测对象都能理解材料中所涉及的内容。
3，设计旗讲题目
测评工具编制过程中最重要也是最困难的步骤，就是题目的编写。题目的编写要经历从编写、集编，到预试、修改，然后再试测、再修改这样一个不断重复的过程，直到得到一个令人满意的、符合一定测量学指标的测试题。具体的，在编写即席演讲题目时，应首先对筛选出的材料进行加工和整理，使其符合即席演讲测试的要求。由于原始材料来源于该工作岗位的实际状况，虽然有良好的逼真性和针对性，但作为测评题目而言，其典型性和综合性还需要进一步补充，所以在这一步骤中，题目的设计人员应该完成一些整合性质的工作，主要包括对材料进行筛选组合、修订、提炼等过程，将实际材料与考察要素相结合，然后根据所要考察的目的，补充所需要的内，尤其是要补充设计一些与工作岗位相关而又符合即席演讲特点的情景或问题，使其成为真正的具备科学性、典型性、针对性等特点的题目。
另外在具体设计演讲题目时，还应该注意一些一般规则:在题目内容方面，要求题目内容符合测评的目的，内容取样要具有代表性，符合测评计划的内容；在题目语言方面，要求使用准确的语言，不要用古僻艰深的词句，文句简明扼要，既要排除无关的陈述，又要不遗漏必要条件，意义必须明确，不能暧昧含糊，尽量少使用双重否定句；在题目达方面，应尽量避免主观性和情绪化的字句，避免涉及社会禁忌和隐私，避免诱导答案，避免令被试者为难的问题；在题目理解方面，要求题目涉及的内容不要超出受测者的知识和能力范围，题目不应该具有引起争议的可能。
在演讲题目设计中另一个重要的方面是评价标准的设计。由于即席演讲的考核易受考官个人偏见或歧视的影响，而且，由于在演讲过程中既要看应试者演讲的内容、质量，还要看整个过程中他的行为表现，如情绪紧张度、应变能力等，这就更加大了记分的难度。因此，测评效果的好坏往往取决于考官，所以考官必须对演讲的主题有充分的了解，对于所要求的反应有清晰的认识。这就要求用于描述或评定应试者反应的词语要特别注意具体化，文字叙述应清晰、流畅、准确，语句不能有歧义，避免模糊不清的陈述，这样才能让考官在较短的时间内对评价标准有比较准确的把握，尽可能控制误差，使测评结果更加真实、可信。另外，对记分方法的设计也会影响到考官的评价，常用的记分方法有十分制或百分制记分法，这种方法将测评要素的内涵划分为几个评分区间，在每个区间内都作了详细的界定，然后将分数分配到各个区间中，使得考官更容易区分应试者的表现。
4.对演讲题目的检验
题目设计完成后，在正式进行测评前，应对题目进行细致的检查:检查题目是否符合细目表中测试内容的要求；检查题目是否叙述明确清楚，是否提供了额外线索；检查题目是否适合施测对象和施测条件；检查题目的难度是否恰当；检查评估标准是否符合岗位特点，是否具有可操作性、是否客观。除此之外，还应对编写好的测评题目组织评委对模拟考生进行预先评估，主要目的在于是否能从模拟考生身上发现足够的待测评行为，题月能否全面考察应试者对从事该岗位所需的素质凡是所必需的，要了解主要的素质是否通过对该题目的演讲得到了准确反映，评委对行为维度的认识是否一致，可能会出现什么问题，并预先提出解决的办法。通过试测，可以发现演讲题目设计中存在的问题和不足，有利于题目的修正。
5.收集反馈意见
这一步骤是与试测紧密相连的，试测的反馈意见包含三个部分:参与者的意见、评分者的意见和统计分析的结果。其中参与者的意见是题目修改和完善的重要依据，例如，材料是不是很难理解是不是觉得有话可说等；评分者的意见可以用来完善评分表和评分要素，也可以在一定程度上作为题目修改的依据；统计分析主要是决定试测的效果，如果难度合适，统计分析的结果达到了预想的水平，就可以形成正式的题目。由于即席演讲这种测评方式自由度比较大，考生表现的弹性也比较大，所以，对反馈意见的收集是完善演讲题目设计的一个重要环节。这一环节的工作质量，特别是反馈意见的代表性，是保证演讲题目科学性的重要因素。
演讲题目的合理设计是达到良好测评效果的关键和基础，所以在设计题目时应严格要求，有时需要多次的测试，测试一修订过程可能会循环几次才会达到满意的效果。当然，一项工具的开发，需要一个长期的完善过程，也只有通过跟踪研究不断按照流程循环往复的修订，才会最终成为较为成熟和稳定的工具。即席演讲题目的设计也是如此只有通过反复修订才会发现各个题目的问题所在，以及它们的代表性如何，是否能够很好地测到所要测量的测评要素，只有这样才会得到信效度较好的演讲题目。