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对各单位来说，整个管理是一个完整的闭环流程:从预算制定到事项申请，从合同拟定到资金收付，各单位只有完成整个资金流信息流、实物流的流转才能算是完成了整个管理过程。然而，我们在开展内控体系建设时，为了便于对经济事项和业务进行分析，会将整个管理的闭环依照业务在各部门的职责进行分配，将工作切割成多段，从而构成了各个经济业务流程。
行政事业单位的流程划分一般以职能处室为基础，分为几个步骤:
（1）由各职能处室依照其主要职责总结出各自的主要经济事项和流程；
（2）将各处室的经济事项和流程进行汇总，并将同类事项和流程进行合并。比如采购中会涉及合同管理，收支管理中也会涉及合同管理，工程事项中也会涉及合同管理，那么将合同管理合并为一个流程；
（3）单位组织各处室对汇总合并后的流程进行集中讨论，看是否存在重要事项和流程的遗漏，从而形成流程划分表（图）。
【小经验】
《内控规范》对行政事业单位在开展内部控制体系建设时需要关注的重点流程进行了明确，包括了预算管理、收支业务管理、政府采购管理、资产管理、建设项目管理和合同管理。但是，每个单位在进行各自流程划分的时候一定要关注到各自的业务特点，进行必要的流程扩展。
比如，有些单位有专项的资金管理，有些单位有复杂的信息系统管理，这些都会涉及经济领域的风险，所以在进行流程划分时需要进行必要的流程增加，以保证风险防范的全面性。各单位在按照以上步骤开展业务流程划分时，需要在保证流程全面性的同时还要注意几个问题:
（1）要保证每个流程的衔接性。每个流程都不是一个孤立的动作链，因此在每个流程断点处，即流程的开始和结束处一定要注意这个流程的入口和出口。比如，采购流程的开始可能是和预算管理的预算执行相衔接，而采购流程的结束可能是和收支流程中的付款流程相衔接。
（2）要保证流程之间的索引性。每个流程都和其他流程有嵌套或者衔接的关联，那么在划分流程时一定要注意每个流程和其他流程的索引关系。比如合同管理在收支管理、采购管理、建设项目管理、资产管理中都会涉及，那么作为一个综合性的管理流程，一定要在其他流程中做好动作索引。